深度剖析杜邦安全管理体系

　　自1811年发布第一部安全章程，杜邦提出安全由各个管理层负责，从组织架构层面确立了安全的重要地位，由此将安全变成杜邦文化血脉中根深蒂固的基因。

　　之后，杜邦的安全数据统计和诸多安全指数都成为国际组织用以制定国际安全管理标准的重要参考，杜邦提出的“一切事故都可以避免”、“工作外安全”、“零的目标”等安全理念后来都成为安全管理的基石，而杜邦安全也成为世界工业安全的标杆。

　　然而，杜邦的安全不止于此。在两个多世纪历程中，杜邦经历过很多变革，从家族企业到美国历史上首批“道琼斯成份股”的上市公司，从经营火药转向化工能源领域，再到如今的农业、生物、新型材料和新型能源等行业。但是，无论公司性质、业务领域或战略方向怎样变化，万变不离其宗，杜邦的安全基因从未改变过。

　　杜邦的安全已经超越了“减少事故”的基本诉求，延伸到设备、质量、运营、仓储、运输等各个生产环节，驱动着杜邦管理体系和企业文化不断完善和发展，支持着杜邦在日益多元化发展中，迅速成为各个领域的领导者。某种意义上讲，是安全成就了杜邦200多年的可持续发展与永续经营。所以，安全如同三棱镜，全面折射出完整的杜邦管理体系和文化机制。

　　那么，什么使得“杜邦安全”富有如此巨大的推动力和辐射力？可以从两个层面，来引导大家理解“杜邦安全”。

　　首先，纵向来看，杜邦把在不同发展阶段所表现出的不同安全文化形态总结为四个阶段：自然本能、严格监督、自主管理和团队管理。

　　处于“自然本能”阶段的企业认为“安不安全都凭运气”；“严格监督”的企业则已经意识到“安全能够被管理”，并且制定规章制度加以监督，但是，主要采用“人盯人”的办法，员工在“被”安全的情况下，故意违章的情况经常发生；到了“自主管理”，人盯人变成了自己管理自己，每个员工有意愿也有能力做到安全，这个阶段员工就很少发生故意违章，但还会无意识地犯错而引发潜在危险；到了“团队管理”阶段，这种无意识犯错的潜在危险也能得到控制，因为，当某个员工开始有无意识犯错的迹象，其他的同事都会及时提醒或直接采取行动保护自己团队的员工。

　　所以，“团队管理”是安全文化发展的最高阶段，也将使企业不断趋进安全管理的终极目标——零。对应到现实，目前，从中国很多企业的现状评估结果来看，中国主流的安全文化仍处于“

严格监督”的初期阶段。

       从横向来看，这个体系由两大机制构成：风险控制机制和文化机制，这两大机制如同互相紧扣的齿轮，缺一不可。

　　在风险控制机制中，杜邦的工艺危害分析是动态的持续的全生命周期的，从设计、投产、维修、变更一直到工艺流程或设备报废，严格确保流水线和设备的设计性能，以支持满负荷运转。

　　如果把风险控制机制视作硬件条件，那么确保硬件条件的有效运作就需要“人”的执行、软性环境的带动——这就是文化机制：考核方式是否合理，标准定得是否恰当，领导是否能够以身作则，培训是否有针对性，都将影响风险控制机制是否能够执行到位。

　　那么软性环境是怎样建立的呢？俗话说，有什么样的领导就有什么样的团队。

　　企业软环境的建立最终还需要企业高层带领和影响，这也是为什么领导力在企业管理学科中怎么强调都不为过。

　　管理生产的领导者都很清楚，生产运营的各个环节本身就是环环相扣的，只要为其中某一个环节注入动力，往往能够起到联动效应，达到“安稳长满优”的效果，通过资产效率的整体提升，实现安全、稳定、长周期、满负荷、优质量的卓越运营，这也是杜邦可持续解决方案所倡导的核心理念。

　　正因为如此，当杜邦从安全入手，让风险控制机制与安全文化机制有效运作起来、两个齿轮紧密咬合、互相驱动，我们会看到其结果是杜邦安全形成了巨大的推动力和辐射力，带动其他生产环节的齿轮一起转动，杜邦的整体管理模式也就由此得以持续有效运行200多年直至今天，也将继续推动杜邦走得更远。

　　  那么杜邦安全对一个企业的可持续发展有哪些具体借鉴呢？从杜邦的轨迹看，可持续发展需要变也需要不变。

　　“变”的是以安全为切入点，从资源分配、组织架构、流程运作等各方面进行变革以提高资产效率,降低运营成本，通过大量的系统的工作建立和完善以安全为驱动的长效管理机制。很多企业高管担心“变”会带来不稳定，事实上，这里的“变”是变革而非革命，并非推倒重来。

　　杜邦管理模式本身也是从基本的管理要素发展而来，很多管理要素在企业经营中已经得到很好的应用并拥有良好基础，因此成功地引入杜邦管理模式往往意味着企业在原有基础上加以提升和改善、实现无缝对接，甚至很多企业由此发展出一套适合于自身的独特的管理模式。

　　当这一套科学合理的管理模式建立之后，企业也实现了从量到质的飞跃，这时候企业就需要“不变”的精神，企业只有对“变”的成果加以“稳定、常态、持续”地执行，使之健康有序、持之以恒地运行下去才能最终走向基业常青。